Почему возникают конфликты по рабочим вопросам?

Мы постоянно устаем на работе. Иногда нам кажется, что мы выполняем какой-то сизифов труд. Вкалываем, как пчелки, перерабатываем, а эффект минимальный. Все вопросы решаются со скрипом. Зачастую выясняется, что решить любой вопрос со сторонней организацией гораздо проще, чем со своими коллегами.

Бухгалтерия несколько дней решает простой вопрос оплаты счета, отдел продаж противится введению новой формы отчетности, снабжение не согласно с необходимостью закупок новых материалов. Этих противоречий возникает больше, чем самих рабочих вопросов. Противоречия могут породить конфликт, да и сами по себе являются препятствием в оптимальном рабочем процессе. Именно на преодоление этих препятствий мы и тратим основную часть своей энергии. Но почему так происходит?

Работа в коллективе — это всегда взаимоотношения индивидуумов. Индивидуумы обладают субъективным взглядом на ситуацию. Субъективная картина мира всегда выглядит так: я — центр вселенной, а вокруг меня вращается солнце и другие звезды. Естественно, никто не любит, когда в его вселенной появляется кто-то и заявляет, что центр — это он.

Но как этот субъективизм влияет на понимание в рабочем коллективе? Давайте разберем на простом примере с помощью схем.

На иллюстрации 1 мы видим, как выглядит простое взаимодействие по рабочему вопросу между двумя сотрудниками. В данном примере М — менеджер (любого отдела), Б — сотрудник бухгалтерии. Вектор рабочего вопроса может быть направлен в любую сторону — как от менеджера к бухгалтеру, так и наоборот.

Например.

Менеджер: «Нужно разнести продукты по новым товарным группам».

Бухгалтер: «Вводится новая форма ежемесячной отчетности».

Казалось бы, вполне рабочие моменты. Но в девяноста девяти процентах случаев возникают возражения.

Бухгалтер: «Мне за это не платят!»

Менеджер: «У меня и так работы выше крыши!»

Почему вообще возникают эти возражения?

Давайте добавим к схеме нашего рабочего вопроса две шкалы оценки важности участия в процессе, для каждого из сотрудников.

На иллюстрации 2 оценка менеджера показана зелеными стрелками, бухгалтера — красными.

Как видите, оба сотрудника склонны переоценивать свою важность участия в процессе и недооценивать чужую. Это субъективная оценка, присущая любому человеку. Но она не приводит к конфликту, пока оценочная система разных людей не сталкивается в одной ситуации.

На иллюстрации 3 мы соединим двумя линиями оценки менеджера и бухгалтера. В результате пересечения линий, мы получим две зоны конфликта. На этой схеме четко видно, что весь конфликт находится над рабочим вопросом и никак с ним не соприкасается. И это объяснимо. Ведь на самом деле, конфликт не имеет никакого отношения к самому вопросу. Конфликт — это всего лишь противопоставление двух субъективных оценочных систем.

Еще мы можем заметить, что в точке пересечения линий зоны конфликта сжимаются до нуля. Это точка консенсуса. Если оба сотрудника примут усредненную оценку важности, то конфликт будет исчерпан.

Как правило, этого не происходит. Почему?

Дело в том, что оба сотрудника воспринимают конфликт как проекцию на шкалу оценки важности (иллюстрация 4). Согласитесь, проекции противопоставлены и отражают максимальный размер конфликтной зоны. Конфликт решить невозможно. Как быть?

Нужно посмотреть на конфликтную ситуацию с точки зрения стороннего наблюдателя (иллюстрация 5).

Мы составили схему возникновения конфликта в двухмерной плоскости. С точки зрения наблюдателя, она выглядит так, как на иллюстрации 1.

Так выглядела схема рабочего процесса в самом начале. Такой ситуация является на самом деле.

Но как избежать применения шкалы оценки важности и возникновения конфликта уже в новой плоскости?

Нужно поместить рабочий вопрос в зону его возникновения. В зону интересов, в которой он возник. Это зона интересов компании, в которой трудятся оба сотрудника (иллюстрация 6).

Эта схема наглядно показывает, что оба сотрудника и рабочий вопрос — внутри зоны интересов компании. Применение личностных оценок важности недопустимо. Личностные оценки тут попросту неуместны.

Теперь против возражений каждого сотрудника стоят интересы компании, которые формулируются тремя вопросами с единственным вариантом ответа.

Для бухгалтера:

Этот вопрос касается интересов компании? Да. Этот вопрос касается бухгалтерской деятельности? Да. Компания платит заработную плату за ведение бухгалтерии? Да.

Для менеджера:

Этот вопрос касается интересов компании? Да. Этот вопрос касается деятельности вашего отдела? Да. Компания платит заработную плату за работу в этом отделе? Да.

В идеальной варианте, эти вопросы сотрудники должны задавать себе сами. Но субъективность и помещение внутрь ситуации мешают принять верное решение. Сотрудникам нужно учиться смотреть на рабочие вопросы с точки зрения наблюдателя.

Вышеприведенные схемы можно использовать как памятки для сотрудников. Систематическое обращение к памяткам поможет выработать способность взглянуть на любую рабочую ситуацию со стороны.