Самостоятельный сотрудник приносит больше денег

Количество зарабатываемых компанией денег находится в прямой зависимости от количества сотрудников, самостоятельно принимающих решения на своем участке работы.
"В бытность своей службы на военном флоте мы часто пытались переложить все решения на мудрого и опытного командира бригады. Он все знает, он не ошибается. А если и ошибется, то это он, а не мы. Ему и отвечать. Никогда не забуду его слова в ответ на такие попытки: "Ребята, я уже стар и не могу ни думать, ни решать. Я могу только утверждать. Идите и принесите решение".
Тогда я еще не понимал всей мудрости этого принципа. Нигде об этом не читал. И не знал, что встречусь с этим не только на флоте, но и в бизнесе, управляя компанией.
Несамостоятельность персонала – часто бич бизнеса.
Я понял это, когда прочитал в энциклопедии управления Л. Рона Хаббарда волшебные слова:
«Никогда не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА». (Л. Рон Хаббард Том 0, серии «курс руководителя организации», статья «Проблемы»)
Только сейчас я понимаю, почему слово НИКОГДА написано 6 раз и большими буквами. Придайте этому значение, несмотря на простоту и очевидность. Осмотрите, нет ли этого у вас.
Руководитель, позволяющий сотруднику перекладывать "бремя проблем" на плечи начальства, подобен горе-родителю, успокаивающему расстроенного из-за потери любимой игрушки ребенка предложением купить новую. "Если предложите сами, в ответ обычно: "Да, та была вон какая. У меня такой больше не будет!" А если спросите: "И что теперь будешь делать?", есть шанс услышать: "А ты мне новую купишь?" - и рассчитывать на то, что слезы прекратятся.
Примерно то же самое происходит и с сотрудниками. Если вы направите его внимание на самостоятельное решение проблем, относящихся к их обязанностям, они найдут решение и действительно будут ему следовать
Прецедент негатива
Попробуйте проанализировать свой рабочий день. Сколько проблем, которые вам принесли ваши сотрудники, вы решили?
Хочется обратить внимание на существенную разницу в понимании некоторых терминов. Фраза "работать на посту" для руководителя обычно означает "своевременно справляться с трудностями, возникающими при получении ожидаемых от сотрудника результатов, не требуя вмешательства руководителя". Для сотрудника же это иногда означает делать умное и озабоченное лицо, принося все проблемы начальнику, и глубокомысленно рассуждать о том, как теперь стало трудно и как раньше было легко.
Казалось бы, чего страшного? Ну не понял человек, ну встретил трудность, с кем не бывает. Да, так и кажется на первый взгляд. Прямо в этот момент и в единичном случае это создает впечатление "обычной рабочей ситуации".
Но что же получается на самом деле?
Позволяя сотруднику поступать подобным образом, т. е. нести проблему руководителю или спрашивать решение проблемы у руководителя, мы создаем следующие негативные моменты в организации:
- прецеденты для дальнейшего подобного поведения;
- "способ работы" в компании. Это будет принято и остальными, как правило, как закон, и вскоре вы услышите: "А мы так всегда делали!" Когда вам как руководителю захочется все же потребовать от подчиненных решений, на вас посмотрят как на тирана и скажут, что "шеф сегодня не в духе";
- вероятность принятия ошибочных решений. Вспомните, что с вами происходит, когда вам посреди важного переговорного (например) цикла приносят очередное "мы не знали, что так получится, и теперь это срочно нужно решить, иначе нам не отгрузят товар". Как вы на это реагируете? Обычно с раздражением, злостью, а иногда даже неким страхом ("Ой, что будет?"). В таком состоянии вы обычно принимаете не самые лучшие решения, и они направлены больше на разрушение, чем на созидание вашего бизнеса. Существует правило, и оно доказало свое право на существование: общий эмоциональный настрой группы не может быть выше, чем эмоциональный тон лидера или руководителя. Каких же результатов может добиться организация в состоянии гнева, страха и т. п. ;
- вероятность того, что решение не будет выполнено. Как часто, рекомендуя решение, вы сталкивались с тем, что сотрудник вместо того, чтобы радоваться вашей помощи, начинает искать, находит и рассказывает о том, почему предложенное вами решение не будет работать, почему оно не подходит?
Вы можете направить сотрудников в сторону правильного решения, но не рекомендовать его и тем более уж не решать эту проблему за них. Иногда этого трудно добиться, особенно если вы раньше уже брали на себя решение задач сотрудников. Но можно начать это делать, соблюдая принцип постепенности, и результат не заставит себя ждать".
Сделай сам
"Принцип "реши сам" очень ярко виден в сфере обучения персонала. Я занимаюсь практическим обучением руководителей и персонала. Наиболее успешными являются тренинги продавцов и управляющих продавцами. И вот тут очень четко можно провести границу между теми, кто сам решил, что ему нужно научиться продавать, и теми, кого "направили" на тренинг.
Те, кто решил сам, - а это обычно или частичная оплата обучения, или подписанный в соответствии с Трудовым кодексом договор на обязательную отработку после обучения, или что-то еще, что говорит о желании сотрудника пройти тренинг, так вот, эти люди после тренинга приносят в компанию большой доход и много зарабатывают сами.
А те, кого "направили" без его желания, вроде как уговорили, после тренинга говорят: "Да я и так это все знал", и находят причину, почему это не будет приносить результат. Обычно - это наше правило - мы не берем на семинары и тренинги эту группу людей.
Обратите на это внимание и начните задавать волшебный, как я считаю, вопрос: "У тебя проблема? И что ты собираешься с этим делать? Каким будет решение?" Тогда денег, свободного времени и здоровья наверняка станет больше.

При использовании этого материала ссылка на автора обязательна!!!
С уважением, Сизов Андрей Игоревич, Учредитель КХ «Империя Бизнеса»

Отзывы и комментарии